管理策略：他的毒药，你的蜜糖

9月中旬，美国金融服务供应商摩根大通（J.P.Morgan Chase & Co）宣布，提前解除与IBM两年前签订的一项外包协议。这单为期7年、总额逾50亿美元的巨额IT外包合同提前解除的消息并未在业内掀起太大的波澜，这也许显示了企业对IT发展道路上的波折和反复有着充分的准备。趋势当前，不放弃个性需求的做法日益得到企业的认可。“他的毒药，也许就是你的蜜糖”——别人的做法并不一定适合你。

　　至今，很多人还清晰地记得2002年摩根大通与IBM携手时，业界雀跃的气象。当时，为人们所津津乐道的是，这笔外包巨单是IT外包领域“如春天般盛大”的开始。但是依据目前的情势，按照双方的新协议，去年上半年才刚刚转移至IBM公司的4000名摩根大通的IT雇员及相关IT资源、系统马上又要回到摩根大通的怀抱。

　　显然，这个反复对一直非常看重外包业务的IBM首席执行官Sam Palmisano及IBM一直在努力实现的公用计算模式犹如“晴天霹雳”。而对于那些想在IT外包上有所动作的企业，尤其是金融服务企业，这个消息则可能会让它们更加小心翼翼。

　　尽管IBM与摩根大通都承认，当时签署外包协议是“在正确的时间做出的正确决策”。但时移境迁，如今，摩根大通的需求、外在环境及目前领导人的判断都发生了改变。今年年初，摩根大通并购了第一银行（Bank One）。第一银行的CEOJamie Dimon担任了合并后的集团C00.一直以来，他和他的CIO Austin Adams都是银行技术外包趋势的重要反对者。因此，多年来，第一银行对IT进行了丰富而有效的投资。这使得摩根大通完成收购后，有了一个颇具规模而成熟的IT部门。“极具能力管理自己的信息科技设施，可自行建立自己的全球信息服务系统。”

　　不过，摩根大通的做法对其他企业来说，如果不加分析就效仿，可能适得其反。其他企业除非同摩根大通一样拥有一支强大的IT队伍，并有能力管理、驾驭它，否则再去建设或着力培养庞大的IT部门未必明智。

　　从经济的角度看，对某些中小企业而言，在内部建立庞大的IT部门及自行运行IT系统可能会使其损失部分竞争力。因为从专业化角度出发，丰富的IT实施、服务经验需要时间来积累，在IT人员积累经验的最初阶段，企业往往会成为内部IT部门的“试验田”。当外部专业服务市场已达到一定水准，与其培训内部技术专家，企业不如建立能够熟练管理、驾驭外部IT资源的精悍IT管理团队。

　　我国的国家开发银行也许正在努力顺应这种趋势。作为1994年创建、1999年开始在国内多个省份设立分行的政策性银行，国家开发银行全行共有3000名员工，总行只有30多个IT员工。如果像其他同行一样，依靠自己的IT队伍自建IT系统，对国家开发银行而言，无论从时间还是技人上讲，都难以想像。因此，外包成为他们最好的选择。

　　目前，国家开发银行将网络外包给了中国电信和中国网通，桌面系统的软硬件的提供、运营、维护和产品租赁服务外包给了惠普；其核心业务系统和决策管理系统购买的是一家新加坡软件公司的产品，相关的系统集成和二次开发则交给了神州数码公司。仅用了几年的时间，国家开发银行就构建完成了整体的信息化框架。今年8月，国家开发银行的核心业务系统已上线试运行，预计明年上半年，其后台的决策管理系统，包括信用风险系统、管理会计系统和资产负债系统也将全面上线。“对国家开发银行来说，最初采用IT外包的主要目的不是为了节省费用。”国家开发银行营运中心主任覃孟征说：“我们主要是希望自己的IT人员能更多地投入IT管理。”

　　IDC中国区总裁谢亦冰说：“繁荣的IT部门并不意味着优质的IT支

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