产品型销售模式应用方案
如果企业经营的产品的标准化程度较高，产品的价值中等，在销售中只需提供售前的产品介绍或试用，以及一些服务承诺等，这种销售一般是采用多销售员独立开展业务，而且产品的销售周期不会太长，需要众多客户来发展业务。
营销组织结构
企业一般会有较大市场投入来获取大量的客户线索，对于当前有机会的线索，销售员会推动销售，其他销售线索会放弃掉。而客户线索能转化为当期销售机会和订单的转化率较低（一般不到5％），大部分线索会是中长期的机会；
阻碍业务成长的关键因素
营销成本的高速增长：较大投入获得的客户线索，而客户转化率和销售的成功率不高，当市场快速发展，竞争强度不高时，销售的增长会高于营销成本的增长，对业务影响不大，但通常会出现利润的增长远远小于销售增长的速度，甚至降低了；当市场发展速度稍慢或竞争强度增强，营销成本就成为企业发展的瓶颈。
客户信息的共享和利用不好：随着企业业务的发展，一般会在产品线、行业（客户群）、区域等发展和渗透，而客户信息全部存在业务员和不同的业务部门，一方面客户信息的规范没有，离散，不可利用，另一方面无方法和机制保障各业务部门的共享和业务协同，通常会出现几个业务部门抢同一个客户；更可怕是业务调整和变动，以及人员的流动造成客户资源的流失，出现客户管理的盲区。
业务状态不能一目了然：在业务过程中，每个客户都会按规律一个阶段一个阶段的发展，不同的客户状况会有差异，必须要掌握客户在不同业务阶段的状态，来协调资源，才能缩短销售周期和提高销售成功率。而在销售环节，往往只能通过销售报表才能了解销售业务状况，这样只能是到了结果，才知业务情况；因此会出现销售计划不可控。
业务人员行动状况不清楚：人员行动的目的性和计划性，一方面能提高工作有效性和降低销售费用，另一方面能保障业务的稳定性，以支持业务的持续发展；而在人员管理上，往往只能用工作报告来管理，可业务员多是从可能性来安排工作，不去思考行动来源，因此有效性不高，同时考评人员绩效时多是用销售额和利润简单评估，因此销售预测准确性不高；通常会形成销售工作会议会成为务虚会，不能清楚人员的工作状况。销售能力的发展较困难。
通过商能MrCRM对客户资源的管理，建立中长期的客户培育和发展方案，用销售管线来量化业务过程，通过业务阶段的划分，明确每个业务阶段的关键行动，来帮助业务 人员的工作，同时形成量化的评估体系，来支持营销决策。
客户资源管理
以客户为中
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