全国铁路第六次大面积提速将从2007年4月18日起实施，这是我国首次在重点城市群之间开行时速200公里以上、高密度的城际快速客车。与此同时，中国南车集团公司时速200公里及以上的国产化动车组也将在此次提速中投入使用。
中国是世界上最大的机车市场，基本上由原中国铁路机车车辆工业总公司一统天下。2000年引入竞争机制，依据地域划分出南车集团和北车集团两大国有独资集团公司。南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前五强的战略目标。南车集团下属27个子企业，分布在全国10个省、市，如果算上三四级甚至更下一级企业，子企业总数多达120家左右；其电力机车产量已居世界第一，内燃机车产量跃居世界第二，铁路客车和货车的产量也进入世界前五强，制造能力已经处于领先地位；但在参与国内外竞争的同时，国内天然的低成本优势正在逐渐减弱，寻找更精细化的管理手段就成为南车集团发展的明确需求。
最近3年，南车集团的业绩都有了大幅度提高，2004年实现销售收入175亿元人民币，同比增长23.7％，当年一举拿下的城市轨道交通装备订单占全国市场总额的72％；2005年，全年实现销售收入215.3亿元人民币，比“十五”之初整整翻了一番。“这主要得益于由信息化建设推动的管理水平的不断提升。”南车集团副总会计师王研这样总结。
先消灭信息孤岛
南车集团所处的机车行业，产业链很长，采购领域从钢铁、铝合金、不锈钢到客车用的布、木头，乃至冰箱、彩电等生活用品都要涉及，一旦有一个产业发生问题，便会影响到企业的正常发展，生存环境非常复杂。总成本的70％是材料和配件，因此，要想节约成本，材料和配件就成为首当其冲的管控目标。
财务部门是成本控制的核心部门，尽管南车集团财务系统的数字化从1985年开始到1999年就基本完成了，但在2001年以前，南车集团的财务部门依然无法及时、准确地获知物流系统的数据，因为南车集团内部的数据系统类似于诸侯割据，财务系统用一套软件，物资处用一套软件，生产处搞配件又用一套软件，各算各的账。每年财务部门要处理的数据中量最大的是来自物流系统采购材料、支出材料的料票。在此情况下，王研提出先对财务和物流两大系统进行整合的建议。
2001年以前，所有账目到不了仓库、车间里。每个子公司的会计每月都干什么？就是打票、对票，把各个车间的领料分开，分开之后数字还得对上，而且完全是手工，一个采购员管一本账，各管各的，财务部拿到的物料信息不可能是第一手信息。集团的原材料采购成本依然只能像以前计划经济时期那样实行计划价。“对所有采购回来的物料和产品，集团公司都要定一个计划价，这个计划价随市场上物价的变化一年或几年调一次，内部领料都按计划价记账，事后核算实际成本，然后和计划成本作对比，差异高低超过5％的时候，就调一次计划价。集团公司依照计划价跟实际成本的价格按照百分之几调计划价，每一年调整计划价是非常重的任务，而且每年都得调。”南车集团公
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