企业人力资源管理工作从何处着手？

备的资料，诸如培训课程的内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。 　　八、绩效评估 　　绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准，去设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准并与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。 　　九、其它 　　工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，避免员工与企业双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与管理，对于工作环境改善、人事经费、员工调动与升迁等问题都有莫大的助益。 　　工作分析的方法： 　　一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为 　　二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为： 　　(一)与主管密切配合 　　(二)与被面谈者尽力建立融洽的气氛 　　(三)准备完整的问题表格 　　(四)要求对方依工作重要性程度依序列出 　　(五)收集完善的资料让任职者及其上司阅览，以利补修。 　　三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有哪些。 　　四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。 　　五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。 　　六、职位分析问卷：包含194个项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容： 　　＊信息输入：工作者在何处如何得到工作必要的信息。 　　＊心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程。 　　＊工作输出：在工作中物质的活动，使用工具、装置。 　　＊与他人关系：在工作中与他人的关系。 　　＊工作内容：物质的与社会的内容。 　　＊其它特征：与上述的活动、条件、特征不同，但与工作有关。 七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定 它。 　　八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。 　　九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。 　　工作分析的步骤： 　　1.决定用途： 　　(1)非计量性适合编写职位说明书 　　(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑 　　2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系 　　3.选择代表性的职位 　　4.收集各种工作分析的资料 　　5.让任职者与其上司认可收集到的资料 　　6.编写职位（工作）说明书 　　通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范 　　工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。 　　一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。 　　二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知

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