已经离去的高管，其个人价值与企业需要的接班人价值相统一，二者一拍即合，对于双方都是一件幸事。但这种回流现象，也往往是企业后继无人的无奈之举
俗话说，“好马不吃回头草”。但眼下，在令人关注的全球知名企业的CEO接班人问题上，却掀起了一阵又一阵的“回流”潮。
最新的案例是已经退休3年的内维尔·艾斯戴尔，5月初被宣布重归可口可乐，成为这个“红色巨人”首次对外公开“招聘”首席执行官的最终人选。而其当选的最重要原因之一，就是他曾经有35年在可口可乐的工作经验。
“从哪里来，回哪里去”，发生在全球知名公司的高管“回流”现象并不鲜见。
在曾经“回流”或被“召回”的CEO及高管名单上，有创业后离去又重回苹果公司的CEO乔布斯；有为AT＆T效力18年之后跳槽、6年后又被董事长召回并最终提拔为总裁的商界女强人伯纳德；还有二进摩托罗拉并曾经是摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁的陈永正；以及从微软中国公司卸下担子，又回到五年前效力的公司Autodesk的高群耀……
“已经离去的高管，其个人价值与企业需要的接班人价值相统一，二者一拍即合，对于双方都是一件幸事。”北京大学国际MBA美方院长、管理学家杨壮教授说。但他也同时指出：“企业CEO接班人的回流现象，往往是企业后继无人的无奈之举。‘回流’CEO能否达到重振企业的目的，考验的是其‘文化革命’力。”
“回流”显示接班人后继乏力
《财经时报》：曾在企业工作多年并且已经离开的高管人员，为什么频频成为一些跨国企业CEO的继任人选？
杨壮：在美国等一些发达国家，人力资本的流动几乎完全市场化。很多在大公司就职的高管人员是被猎头公司挖走的，当他在其他公司干得不理想时，再回到原来的企业应该是件好事情。
一个职业经理人对去留的决定无外乎是从两个方面考虑：一是理性因素，比如对荣誉、金钱或职位的偏好；二是感性因素，对企业的忠诚、情感、价值观的认同等等。对于已经离去的高管，其个人价值与企业需要的接班人价值相统一，二者一拍即合，对双方都是一件幸事，可以为企业带来很大价值。
《财经时报》：这种现象说明企业在接班人问题上存在着什么样的管理问题？
杨壮：如果分析聘请“回流”高管的企业，可以发现，很多企业都是在处于危机的时刻来做这种选择。一方面，希望新任CEO能够力挽狂澜，通过变革来解决企业面临的内忧外患；另一方面，又希望这个人了解并且认同企业的文化和核心价值。事实上，选择一个“回流”的高管人员，不一定会比企业内部人选成功的把握性更大。
我认为，CEO的“回流”之选，是企业在接班人问题上后继无人的无奈表现。这说明企业内部没有建立一个完善的接班人系统。事实上，不光是CEO，企业在人力资源的管理上，要像GE公司那样，树立一种每个人都要有接班人的概念。
重振企业取决于CEO“文化革命”力
《财经时报》：这些“回流”CEO被重新请回企业中，往往肩负重振企业的重任，什么将决定他们的成败？
杨壮：我认为是“文化革命”的能力。
大型或特大型企业的重振往往需要能够进行深层次革命的人。而企业内部运转中，往往存在着一种惰性，内部人长期习惯于这种做法，而看不到问题，体会不到突破创新的必要。当企业危机来临之时，往往跳不出这个怪圈。人际关系、文化障碍，使创新成为一句空话。当竞争环境已经发生巨大变化时，内部利益群体的阻力都会使变
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