在制定战略的过程中，用什么样的方法去实现最近的目标是最重要的部分。
“三要素”中最重要的是带队伍。中国的高科技企业和外国大型公司相比，从资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么?结合到联想的具体情况又是如何?柳传志认为最大的差距就是企业成员缺乏对市场规律的深刻了解，以至于无法根据这点来确定正确的适应企业的发展战略，无法制定相应的管理模式，无法制定相应的企业文化和员工激励方式。这是和长期在市场经济中运作，耳濡目染，已经本能地掌握这种规律的外国企业以及由此而形成的企业环境相比的一个极大的差距。
柳传志认为联想和外国大企业相比，劣势绝不在资金上。联想的贷款额度大约为15亿元，根据自己的能力还能筹资10-20亿元。关键是有没有把握用好这笔钱。差距是在人才上吗?是，也不是。企业这个大系统中有一处有问题，其他任何环节再好也没用。在局部中起作用的工程师、销售员，甚至在这个部门起主要作用的负责人，他们的所有的努力都会成为乌有。这就是所谓木桶效应，木桶盛水的多少是由桶帮的最短的一个木条决定的，而它又是在随时变化的。当企业的管理核心能逐渐找到感觉、找到规律并带动各层次的管理者、员工也认识到这个规律，那么下面各个部门的人才将会发挥很大的作用。柳传志认为联想要发展，最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识并能扮演教师角色的领军人物。
所以，在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富、做起来工作量最大、听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。
柳传志认为好的企业就像是一支军队，令旗所到之处人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱。要做到这一点，领导者当教师、带队伍的内容应包括向员工言传身授：企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得企业运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员工有令能行，有禁则止；应该有什么样的激励方式使现代中国年轻的知识分子发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物。只有有了这样的领导者，才能将企业的愿景、核心价值观念协调统一在全体员工的努力之中，从而在最大效益下实现整个企业的近期、中期、远期目标。
对于组织发展趋势的把握，属于组织修炼的系统思考和心智模式的领域。在这个问题上，领导者应不断帮助组织成员看清更大的图像：第一，组织中各个不同部分如何相互作用；第二，不同位置的个体如何因其背后具有共同的结构，而发生相似的问题；第三，局部的行动者如何产生远比自己通常所认识到的更长期和广泛的影响；第四，为什么需要某些系红。挚本的运营政策。当领导者能经常地将组织发展的趋势用一种使命故事的方式教授给组织成员时，就能使成员清晰地理解组织为什么存在，以及将迈向何处的原因。当组织中人人都具有大于个人的目的和意识时，共同的使命感会将他们连成一体而共同奋斗。
柳传志曾将这种学习型组织的领导风格与方式作了一个恰当的比喻。他称这种领导风格与方式为“跳出画来看画”。柳
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