淘汰传统模式的组织创新

企业在创造力和创新方面进行了有效的培训，但是这些学习一般都是弥补性的，他们致力于修复教育破坏的东西，现在我们需要这样一个教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在团队工作方面作训练。
我们现行的许多教育条件不仅阻碍创新，同时也损害人的关心才能，以及将全部身心投入到工作中的热情。从事自己关心的事的人总是积极主动的，他们没能遵从教学计划，而总是提出许多问题、他们帮助同学而不只是考虑自己。许多学校在教育孩子关心别人和尊重别人方面取得了进步，但对待师生仍然采取直线制组织结构的作风。他们被迫完成规定的程序，而不是创造性地追求目标。
4．从职能性工作到项目工作
当知识工作者从静态工作转向解决一系列问题或捕捉时机时，他们将工作组织成项目。在这个复杂的领域里，每个项目通常都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展一起学习。不久，各职能部门的上司就会远离工作而无法为团队决策。从而控制权便从直线制组织结构的职能部门转移到项目小组。
专业化仍将是每个复杂组织的至关重要的部分。但是在一个复杂的领域，各种问题的相互内在联系，越来越多的工作将需要把各专业人士的观点和活动统一起来，而由这些专家全部完成的工作将会越来越少。因此，每个雇员将必须是一名专业人士，同时又是一名通才。
5．从单一技能到多重技能
正如弗德?爱莫瑞(FredEmery)指出的那样，如果一个系统没有留有余地，以便在计划出现差错时提供后备力量的话，那么这个系统就不会存在。直线制组织结构依靠额外人员，该系统是留有安全余地的。由于顾客订购预料之外的不同产品而造成某种额外工作时，直线制组织结构有正好适合这种工作的额外人员，否则，顾客的要求就无法得到满足。这种限定技能和额外人员系统，开支很大而且缺乏灵活性。
工人组织和管理层之间的直线制组织结构关系，阻碍了多重技能的发展，因为这种关系死守繁多的合同般限定的工作划分。而如有宽松的工作划分和通过交叉培训雇员，就能培养一支更具灵活性的员工队伍，从而提高了土气、速度和效率。
6．权力从上司转移到顾客
要使一个组织反应迅速，那么顾客的意愿就必须能够对做工作的人有很强的影响力。但是,通过上司传递这类信息是太慢了，再说，顾客表达要求时，上司可能不在。
这类思想不仅适用于外部顾客，也适用于内部顾客。在一个快速的世界里如果一个系统的内部，顾客不能及时而灵活地得到所需要的东西，那么这传统就不能够及时而灵活地服务于外部顾客。选择不同供应者的自由，使得内部顾客享有与真正顾客一样的权力―可以接受，也可以拒绝。一旦内部顾客享有这样权力，那些内部供应者的注意力就从取悦上司转变为赢得顾客。如果他们拥有顾客，上司会感到很高兴。如果没有顾客，最好另谋高就。
7．从上级协调到同伴协调
显然，我们需要一个新的协调和调节系统。在直线制组织结构系统中，雇员没有责任协调同一层次的工作。这种协调是他们上司的事。他们只需干好本职工作。这不必为大的方面操心，否则将被认为是傲慢放肆，工作如何协调成一个整体是高级管理者的事，跨职能问题是由可以解决问题的那一级管理层负责的。当协调由上司负责时，跨职能与同伴之间水平的沟通是歧视为浪费时间，或者篡夺上司的权威。
在后直线制组织结构的组织中，职能部门甚至业务部门之间的协调大部分由团队进行。例如矩阵组织。来自各个职能部门的员工在一个小组共同工作，他们进行市场调研，确定每件产品的成本，应具备什么特色，外观应该如何，以及它应该如何工作。后果是：开发时间更短，质量更高，成本更低。
现实已经变得复杂和多维化，没有一种将组织分解成指挥链的方法可以成功地面对所的有挑战。因此，整合是通过同级水平组织沟通实现的，而不是通过直线制的组织结构。因为第一个主要的过程都跨越组织的界限，所以需

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