德隆模式：战略投资者的雏形

生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

　　唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

　　“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

　　从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。

　　如上这种集中体现战略投资管理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。

　　对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

　　从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。

　　2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。

　　应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。

　　德隆模式：战略投资者的雏形

　　通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。

　　从目前的现状看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的“财务型项目”将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。

　　此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。

　　从德隆公司经济表现形式上来讲，它是一个投资控股公司，德隆公司走的一条路就是进行战略管理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行长远的投入，只有这样才能最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才能使入主企业和德隆双双受益。

　　德隆公司在经过了14年风雨历程之后，已基本解决了制约发展的三个瓶颈，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售现已突破了百

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