借鉴精细管理工程等理论,实施电力营销服务流程再造的案例

随着我国电力企业改革的不断深化以及城市电网建设的迅猛发展，电力用户对供电企业提供的电能质量、服务质量和工作效率提出了更高的要求。打破行业垄断，引入竞争机制，实行电力市场商业化运营的新机制是我国电力工业发展的必然趋势。

供电营销管理是供电企业深化改革、走向社会主义市场经济的核心工作，是供电网络中的关键工序、关键路线，是电力市场中的交易机构、操作机构、执行机构。电力企业的整体效益要依赖用电营销来实现；电力企业的资金要靠电费回收来运营；电力市场的占领要靠报装接电去拓展；电力的社会效益、公共效益，都要通过供电营销来体现。电力企业如何提高竞争优势，依赖于企业的管理现代化程度和对客户提供的电能质量及优质服务水平。

哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。对电力营销流程进行优化和再造是供电企业为适应外部环境不断变化而进行的内部科学调整。通过流程再造，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），减少无效流程，缩短流程时滞，提高流程运转效率，从而从根本上提高管理水平和工作效率，实现优化资源配置，规范管理程序的目标。流程优化和再造是从理论的高度指导和强化企业管理，优化人力资源配置，解放生产力的重要方法。典型的业务流程重组主要是对原来职能型管理结构过于细化的环节进行整合性改造，最大程度地简化流程，它的缺点在于其改造的根本性和彻底性，而精细管理的思想强调突出精华、提炼精髓、打造精品、实现精通、实施精密，内部唯“细”。于是我们大胆预想，将精细管理思想应用于营销业务流程重组，将能够更为有效地达到提高效率、提升管理的目的。

因此，变革传统的营销管理流程，推行精细管理与创新管理，是本成果研究的主要内容。

1 选题理由

1.1 组织机构的变化客观上要求变革传统的营销流程。

2000年7月，我局根据省公司的原则要求，紧密结合地区社会经济发展需要，组建成立了地区电力客户服务中心。这一营销新体制的出现，迫切要求对原有的机构设、岗位设置以及人力资源分配进行重新设计和组合，新的岗位设定、业务范围与原岗位职责、业务范围之间互有交叉，原有的营销流程很快显现出其环节繁多、手续办理呆板，服务方式陈旧等症结，如不及时根据新的组织机构设置对营销管理流程进行再造和优化，势必造成工作重复，推拉扯皮，环节不畅等情况大量发生，继而进一步影响到营销工作质量。

1.2 信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障。

与地区客户服务中心的建立同时，我局在营销部门中推广应用西安百联公司开发的用电营业信息管理系统，此系统涵盖了业扩报装、用电检查、电价电费、客户代表、用电计量等营销业务，信息系统的建设为营销流程改造与优化提供了技术保障。

1.3 营销管理中的漏洞与不足是推行营销过程精细管理的主要动力。

经过多年的

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