以流程再造为中心的组织创新

　　一、实施流程再造的成功经验

　　(一)对流程本身进行重新设计

　　1．流程本身的调整

　　流程本身的调整包括事项的整合，事项的分散，事项的废除以及事项间关系的突破。事项的整合是将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化：事项的分散，与事项的合并相反，是将某一专业职能分散到相关专业中去，取消原有的专业活动；事项的删除，是指对于不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简，事项间关系的调整，是利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。通过上述四种具体办法，可以提高流程的运作效率。

　　流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。联想在实施ERP的过程中总共清理、规范和优化了77个业务流程，依此改变了某些原有的工作方式或者不规范的习惯。但是总体来看，我国企业进行流程再造的实践还不够。

　　2．流程的延伸

　　流程的特点在于它的完整性。传统组织中，流程被人为地割裂。特别是与外部利益相关者之间的联结被忽视，如与供货商、与销售商、与顾客的联系。事实上他们也是价值链的有机构成。流程再造之后，组织的框架被打破，企业的流程延伸到供货商、销售商和顾客那里。企业可以从利益相关者那里得到有用的信息，如市场需求和材料供给等等，从而形成利益统一体。

　　海尔在实施流程再造之后将供货商、商家和顾客均纳入企业的核心流程之中。实现了分供方、经销商和顾客参与海尔产品的设计。

　　3．流程实现方式的转变(流程的信息化)

　　信息技术为流程再造提供了强有力的手段，哈默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦话。”有些学者认为，信息技术与流程再造之间是一种互动关系，二者的有机结合才能产生最佳的效果。综观国内企业所实施的流程再造，无不是建立在信息化的基础之上。海尔在流程再造之后搭建了四个信息化平台：物流、分销、支付和配送。上海三菱在实施业务流程再造的同时还推行了企业制造资源计划(ERP)。联想集团是在实施ERP的过程中进行业务流程再造。上海易通的“全员精细量化的核算与管理”同样是建立在内部计算机网络之上。流程的信息化有利于实现信息共享、加快流程速度，提高工作的准确性，从而提高整个流程的工作效率。

　　(二)组织之间的流程再造

　　这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，缩短生产周期、销售周期和定货周期，降低非生产性成本，简化工作流程，实现对整个流程的有效管理。国内的双星集团，作为国外大经销商的核心工厂，也与其经销商之间建立了类似的流程联系。通过企业间的电视网络，双方可以随时沟通市场和生产信息。另外，双星与其供货商，海尔与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，改善了采购流程，降低了采购成本和库存成

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