家电企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛

　　成长的烦恼

　　“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。

　　事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。”

　　在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。张瑞敏表示，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。正是有鉴于此，海尔从1998年就围绕着“有价值的市场订单”的目标开始进行了流程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”，建立压力传导机制，让企业的每一位员工都直接面对市场。

　　不仅是海尔与万和，在近年来家电业利润持续低迷的情况下，国内的大型家电企业都在加紧修炼这招内功。倪润峰曾在各种场合多次强调，长虹要努力克服“大企业病”，建立起面向市场的灵活反应机制。康佳集团则把流程再造提高到了战略的高度，出台了近百项管理规程和措施，涉及了研发、制造、营销、采购、财务、物流等诸多关系到企业经营管理的核心层面。此外，美的、TCL、海信、春兰等著名的家电也都在这方面采取了一定的动作。

　　蜕皮式变革

　　“打破鸡蛋才能做蛋卷”，流程再造理论的创立者，美国麻省理工学院的哈默博士所定义的企业流程再造就是：企业为了在成本、品质和服务等方面的绩效取得大幅度改进，而对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行重新设计和构建。流程再造不是对现有流程细枝末节的修补，而是要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对

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