破除企业“成长天花板”的利器

　　在企业成长的每个阶段中都会遇到“成长天花板”和不同的潜在危机，需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关，不断挑战成长极限

　　企业“长不大”的困惑

　　每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。

　　对于很多中国企业而言，“长不大”已经成为一个困扰很多人内心的难解之谜。改革开放以来，从整体上看，虽然有少数企业实现了快速成长壮大，但大多数企业则面临着“长不大”的困扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”—企业飞速成长，然后是失去控制，分崩离析。2002年，在IT行业，也上演了方正、实达的“人事地震”和利玛软件的“集体辞职”、志杰的“意外死亡”等悲剧。

　　这些数字和事实如同套在中国企业头上的“紧箍咒”，抑或是宿命般的“魔法”。其实，作为一个追求永续经营的超有机体，企业的寿命应该是无限的。那么，是什么原因制约了企业寿命的延长呢？

　　如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统。在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使得企业“短寿”。

　　困扰企业“长不大”的表现形式有三种（如图1所示）。

　　成长乏力：很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况。

　　分裂震荡：在每个行业中，都有一些成长性非常好的企业，但它们一旦有些规模，有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品，以及其他一些骨干，离开母体，自己单干。

　　高台跳水：有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大、人员的增加，企业管理开始陷入混乱，失去控制，最终快速崩溃。

　　近年来，人们听到了太多辉煌的企业在辉煌后迅速没落的故事：三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……虽然这些“明星”企业的倒闭似乎是因为某一个“偶然事件”，例如三株是因为媒体曝光其产品致人死亡而引发危机，巨人是因为被巨人大厦“楼花”买主逼债而引发连锁反应等。然而，冰冻三尺非一日之寒，深究起来，这些公司的倒闭都有着某些“必然”的因素，例如快速成长超过了极限，急剧扩张带出企业组织存在的缺陷，管理体系跟不上，以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等等，都使这个大厦被轻轻一击而倾斜。

　　“成长天花板”

　　我们认为，可以将企业的成长历程分为五个阶段，在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在的危机，需要不同的驱动力量来引领企业渡过难关，不断挑战成长极限（如图2所示）。在企业成长过程中，管理的规范化是很多企业在度过“青春期”以后，必然会遇到的一个问题。

　　第一阶段 机会驱动

　　这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些

[1] [2] [3] 下一页